FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A palavra Administração tem sua origem do latim ad (tendência para, direção) e minister (obediência, subordinação). A administração designa o desempenho de tarefas – tomada de decisões na direção dos assuntos – objetivos de um grupo.

Administramos: a vida, a família, a escola, a comunidade, a iniciativa privada (empresas) e pública (governo) etc. Para tal, necessitamos conhecer e aplicar técnicas para o alcance dos objetivos com eficiência e eficácia.

Planejar, organizar, dirigir e controlar são funções administrativas inter-relacionadas, criando e desenvolvendo o processo administrativo como um ciclo repetitivo de eventos, gerenciando recursos na busca de resultados.

FIGURA 5 – PROCESSO ADMINISTRATIVO – CICLO REPETITIVO DE EVENTOS

FONTE: Chiavenato (2003, p. 12)

4.1 PLANEJAMENTO

Imagine que você está no interior e pretende passar o final de semana na capital. Acabamos de definir nosso objetivo: “Passar o final de semana na capital”. Para isto, precisamos definir onde, como, o que, quanto, em que sequência etc.; constatamos a necessidade de planejamento. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los (CHIAVENATO, 2002).

Nas organizações, as pessoas têm seus objetivos individuais que devem ser coordenados pelos administradores para que sejam conciliados com os objetivos organizacionais (alcançados pela coletividade das pessoas).

Maximiano (2004) diz que planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados, e ainda, tomar decisões sobre o futuro. Esta função de planejamento está presente em todos os níveis organizacionais, conforme apresentado no quadro a seguir:

QUADRO 3 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Nível Organizacional	Tipo de Planejamento	Conteúdo	Tempo	Amplitude
Institucional	Estratégico	Genéerico e Sintético	Longo prazo	Macro orientado; Aborda a organização como um todo.
Intermédiário	Tático	Menos genérico e mais detalhado	Médio prazo	Aborda cada unidade organizacional em separado.
Operacional	Operacional	Detalhado e analítico	Curto prazo	Micro orientado. Aborda cada operação em separado.

FONTE: Chiavenato (2004).

Vamos começar falando sobre o planejamento estratégico, que já soou muito aos nossos ouvidos, dentro das empresas. Este é o mais amplo, que visa ações para resultados de longo prazo e envolve a organização como um todo. Aqui precisamos considerar não apenas a empresa, mas todo o ambiente onde ela está inserida.

“Planejamento estratégico é o processo de decidir, dentro do quadro de referência definido pelas finalidades e políticas, sobre os objetivos da organização, os recursos a serem usados para atingi-los e a estratégia que orientará a obtenção, o uso e a disposição desses recursos” (CARAVANTES et al., 2006, p. 434).

Não existe uma receita pronta para que se faça o planejamento estratégico, mas, de um modo geral, consideramos e avaliamos algumas etapas e elementos, destacados a seguir para que se crie uma forma sistemática:

• Inicialmente precisamos saber onde estamos e o que nos trouxe até aqui. Denominados esta fase de análise da situação presente.
• Levamos em consideração o ambiente interno, que diz respeito a tudo o que está dentro da nossa organização, e precisamos avaliar quais são as nossas forças e fraquezas, também conhecido como pontos fortes e fracos. Avaliamos recursos, estrutura organizacional e desempenho.
• Ao analisar o macro e microambiente externo, precisamos olhar para fora da empresa, e desta forma conseguimos identificar tudo o que nos ameaça ou pode ameaçar, bem como atuais e futuras oportunidades.
• De nada adianta concluir as etapas acima se não definirmos onde queremos chegar.

Segundo Maximiano (2005), alguns componentes devem ser considerados para desenvolver a análise da situação estratégica: a missão, o desempenho e as vantagens competitivas. Neste momento, também é necessário avaliar questões internas (forças e fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças), ilustradas no quadro a seguir.

QUADRO 4 – FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

FORÇAS	FRAQUEZAS	OPORTUNIDADES	AMEAÇAS
Estratégia poderosa. Forte condição financeira. Marca (imagem ou reputação) forte. Líder de mercado reconhecido. Tecnologia própria. Vantagens de custo. Muita propaganda. Talento para inovação. Bom serviço ao cliente. Melhor qualidade do produto.	Falta de estratégia. Instalações obsoletas. Balanço ruim. Custos mais altos que os concorrentes. Lucros reduzidos. Problemas operacionais. Atraso em P&D. Linha estreita de produtos. Falta de talento em marketing.	Novos clientes. Expansão geográfica. Expansão da linha de produtos. Integração vertical. Tirar mercado dos concorrentes. Aquisição de rivais. Alianças e parcerias para expandir a cobertura. Explorar novas tecnologias. Aberturas para extensão da marca. Mudanças demográficas.	Novos concorrentes. Perda de vendas para substitutos. Queda de crescimento do mercado. Mudanças nas taxas de câmbio e políticas de comércio. Regulação que aumenta os custos. Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedores. Mudanças demográficas

FONTE: Serra, Torres e Torres (2004)

Nos níveis intermediários desenvolvemos o planejamento tático, focado nas ações de médio prazo nas diferentes divisões (unidades ou departamentos) da empresa. Neste planejamento tático tratamos, por exemplo, de:

• Um planejamento da produção: consideramos os processos, etapas, métodos, tecnologias, arranjo físico para a produção. 
• Planejamento financeiro: conforme os fluxos de caixa, novos investimentos, situações de mercado etc., precisamos estabelecer a aplicação e captação de recursos financeiros para todas as operações da empresa. 
• Planejamento de pessoas: considerar todos os aspectos que envolvem os nossos recursos humanos: recrutamento, seleção, treinamento e demissão. 
• Planejamento comercial e marketing: deve envolver todos os critérios para desenvolver o produto, comercializá-lo, distribuí-lo... resumindo-se em atender o cliente.

Ao final, encontramos o planejamento operacional, extremamente detalhado e analítico, propondo-se às situações de curto prazo. Foca-se no “que e como fazer” – atividades rotineiras da organização. Os planos operacionais objetivam manter os padrões estabelecidos, que segundo Chiavenato (2000, p. 207) podem ser classificados em:

• Procedimentos: planos relacionados aos métodos de trabalho ou de execução, na maioria são planos operacionais, representados por fluxogramas. É como se fosse uma receita de bolo.
• Orçamentos: planos que envolvem as receitas e despesas financeiras num espaço temporal. O orçamento, além de estar presente no planejamento operacional, também se faz presente nos demais níveis organizacionais: tático e estratégico.
• Programações: estão relacionadas à complexidade das atividades a serem executadas, dentro de um determinando espaço de tempo. Estas programa- ções vão das mais simples às mais complexas.
• Regras: os planos operacionais precisam também contemplar as regras, relacionados à forma como as pessoas: realizam as solicitações e se comportam em determinadas situações. As regras pretendem restringir o grau de liberdade das pessoas em situações previstas, substituindo o processo decisório individual.

4.2 ORGANIZAÇÃO

A organização dos objetivos individuais permite alcançar os objetivos comuns. Esta organização pode estar dividida em:

• Organização formal: baseia-se na divisão racional do trabalho e sua integração é representada através do organograma (figura 2).
• Organização informal: surge a partir das relações interpessoais espontâneas, entre as diferentes linhas de relacionamento estabelecidas pelo organograma.

A organização, esta outra função da administração, faz desempenhar a função organizar, estruturar e integrar os recursos a fim de estabelecer as relações e atribuições de cada um destes. Ela está distribuída em todos os níveis organizacionais que abordamos: estratégico, intermediário e operacional. Segundo Chiavenato (2004), o processo de organizar é o mesmo para todos os níveis organizacionais, representados no organograma.

Na sua estrutura vertical expressamos a hierarquia administrativa, a amplitude do controle e o grau de centralização ou descentralização. A hierarquia administrativa expressa a quantidade de níveis que a organização adota para garantir a realização das tarefas ao alcance dos objetivos. Aqui encontramos: 

• A divisão ou especialização do trabalho: quando exagerada, corremos o risco das pessoas se especializarem e desenvolverem atividades repetitivas e simples, tornando-se monótonas, atuando de forma muito isolada. Para proporcionar maiores desafios, as organizações ampliam os cargos e a(s) equipe(s) se revezam entre as tarefas. Podemos nos basear nos profissionais da saúde, que se especializam nas mais diferentes áreas.
• Cadeia de comando: representa a hierarquia de subordinação de todos no organograma, desde o topo até a base. A partir de sua unidade de comando, o trabalhador irá se reportar a um único chefe.
• Autoridade, responsabilidade e delegação: segundo Maximiano (2004), as responsabilidades traduzem-se nas obrigações das pessoas em realizarem suas atividades. Para tal, alguém precisa ter o direito formal de tomar decisões, exercendo a autoridade para alcançar os objetivos da organização. Esta autoridade é resultado de uma posição dentro da organização e deve ser aceita pelos funcionários a partir dos órgãos de linha e/ou do staff.
• As organizações já foram muito verticalizadas, com muitos níveis organizacionais; e vêm sendo achatadas, ou seja, estão reduzindo os níveis organizacionais. Quanto mais verticalizada, mas distante está o topo estratégico da base operacional, e quanto menos, mais próximos estão o topo e a base. Em toda a organização, independente de sua amplitude ou grau de verticalização, a autoridade pode estar:
• Centralizada: a centralização mantém o controle em poucas pessoas, geralmente onde existem requisitos legais e regulatórios de difícil interpretação. As decisões numa autoridade centralizada afetam toda a organização e representam uma economia de escala. O quadro a seguir destaca algumas vantagens e desvantagens da centralização:

QUADRO 5 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO

VANTAGENS	DESVANTAGENS
As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.	As decisões são tomadas na cúpula, que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo são melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.	Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
As decisões são consistentes com os objetivos empresariais globais.	As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.	As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando demoras, distorções e erros pessoais no processo de comunicação.

FONTE: Chiavenato (2004)

• Descentralizada: ou seja, distribuída entre mais administradores da organização, que devem coordenar suas decisões para que os objetivos gerais sejam alcançados. Destacamos que uma autoridade descentralizada traz mais agilidade e independência para a organização. 

QUADRO 6 – VANTAGENS X DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

VANTAGENS	DESVANTAGENS
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.	Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
Tomadores de decisão têm mais informação sobre a situação.	Maior custo pela exigência de seleção e treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.	Risco da subobjetivação: os administradores podem defender objetivos departamentais em lugar dos empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.	Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades.

FONTE: Chiavenato (2004)

4.3 DIREÇÃO

Imagine que você tenha confeccionado e largado um barco de papel num lago! Observe que este barco está à deriva – na direção em que sopra o vento ou na correnteza da água ele vai. No cotidiano, não podemos estar à deriva, mas precisamos conduzir a nossa vida em todos os seus aspectos.

A direção é a função administrativa do relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Chiavenato (2004). É com a direção que complementamos o planejamento e a organização. Ao dirigir, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar, orientando e apoiando as pessoas nos esforços coletivos para um propósito comum.

Douglas McGregor (1960) ficou conhecido pela sua obra The Human side of Enterprise (O lado humano do Gerenciamento), onde explica dois estilos opostos e antagônicos de administrar, trazendo grandes contribuições para o estudo do comportamento humano. McGregor destaca que a conduta dos administradores é fortemente influenciada sobre suas suposições sobre o comportamento humano, explicado na Teoria X (um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática) e Teoria Y (estilo baseado em concepções modernas a respeito do comportamento humano):

QUADRO 7 – COMPARATIVO ENTRE TEORIA X E TEORIA Y

A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA X	A ADMINISTRAÇÃO PELA TEORIA Y
Vigilância e fiscalização das pessoas.	Autocontrole e autodireção.
Desconfiança das pessoas.	Confiança nas pessoas.
Imposição de regras e regulamentos.	Liberdade e autonomia.
Descrença nas pessoas.	Delegação de responsabilidade.
Centralização e decisão na cúpula.	Descentralização das decisões na base.
Atividade rotineira para as pessoas.	Atividade criativa para as pessoas.
Autocracia e comando.	Democracia e participação.
Pessoas como recurso produtivo.	Pessoas como parceiros da organização.

FONTE: Chiavenato (2000)

Uma das habilidades fundamentais na direção é a habilidade do administrador da comunicação - processo de tornar algo comum entre as pessoas. Alguns elementos fundamentais na comunicação são: o emissor, o receptor, o meio, o ruído e o retorno.

Ao darmos uma instrução aos nossos subordinados, de forma oral ou escrita, podemos nos deparar com algo que atrapalhe esta comunicação. Estes funcionários podem nos dar uma resposta que fortifique ou ratifique as instruções. Deste exemplo: o administrador é o emissor, as instruções representam a mensagem, os funcionários são os receptores, a forma (oral ou escrita) representa os meios, qualquer “atrapalho” (barulhos, interferências) representa o ruído, e as possíveis respostas dadas pelos funcionários podem retroalimentar o processo de comunicação.

Observando a comunicação num organograma, ela pode fluir em três direções:

• Para baixo: a mensagem flui dos níveis superiores aos inferiores, objetivando: implementar objetivos e metas, orientar, instruir práticas e procedimentos de trabalho.
• Para cima: a mensagem flui dos níveis inferiores aos superiores, devolvendo as informações geradas a partir dos resultados obtidos. É de caráter informacional, expressando desempenho, problemas, reclamações e sugestões de melhoria.
• Lateral ou horizontal: flui entre o emissor e o receptor do mesmo nível na organização, onde buscam o compartilhamento e integração de informações entre os departamentos.

Ao dirigir, além de comunicar, o administrador também precisa liderar – influenciar e modelar o comportamento de outras pessoas (CARAVANTES et al., 2006). Quando alguém consegue convencê-lo a ir ao cinema, a uma festa ou acompanhar noutra atividade qualquer, esta pessoa está liderando e dirigindo você. Para tal, diferentes táticas podem ser usadas.

Para Chiavenato (2004), um bom administrador deve ser fundamentalmente um bom líder, sem confundir com direção ou gerência. Já nem sempre um líder é um administrador. Mas a base da liderança é o poder. Ao liderar, exercemos alguma forma de poder sobre o comportamento das pessoas de nosso relacionamento, intencionalmente. Classificamos em:

• Poder de Referência: baseia-se no carisma do líder, sob traços de sua personalidade que possuem poder referencial. Este líder tem características que influenciam fortemente as pessoas. É decorrente das características do próprio líder.
• Poder de Competência: é baseado nos conhecimentos técnicos especialistas da pessoa, percebido e admirado pelos liderados. É decorrente das características do próprio líder.
• Poder Legitimado: decorre do cargo que a pessoa ocupa na hierarquia organizacional. O supervisor de linha é percebido como alguém que tem mais poder que seus subordinados. É decorrente da posição ocupada pelo líder.
• Poder de Recompensa: está apoiado na expectativa do liderado obter alguma recompensa ao atender às exigências do líder. É decorrente da posição ocupada pelo líder.
• Poder Coercitivo: baseia-se no medo e na coerção. A pessoa liderada percebe que pode sofrer algum tipo de punição se não atender às exigências do líder. É decorrente da posição ocupada pelo líder.

O grande desafio dos administradores está em conseguir migrar definitivamente do poder legitimado, de recompensa e coercitivo para a verdadeira liderança, que está no poder de referência e por competência. A comunicação e o poder ainda devem ser combinados aos estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática; podendo estar centradas nas tarefas e/ou nas pessoas, conforme o quadro a seguir que apresenta as diferenças:

QUADRO 8 – LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E PARA A PESSOA

LÍDER ORIENTADO PARA A TAREFA	LÍDER ORIENTADO PARA A PESSOA
Comportamento orientado para a finalização do trabalho. Planeja e estabelece como o trabalho será feito. Atribui responsabilidades pelas tarefas a cada subordinado. Define claramente os padrões de trabalho. Procura completar o trabalho. Monitora os resultados de desempenho. Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os regulamentos.	Comportamento orientado para apoiar e suportar as pessoas no trabalho. Atua como apoio e retaguarda aos subordinados. Desenvolve relações sociais com os subordinados. Respeita os sentimentos das pessoas. Mostra confiança nos seguidores. Preocupa-se com as pessoas, seus sentimentos, aspirações, necessidades e emoções.

FONTE: Chiavenato (2004)

Dentre as abordagens de liderança, destacamos a liderança transacional, carismática, transformacional/empreendedora com substitutos e neutralizadores de liderança.

Ainda temos a motivação, palavra empregada em diferentes situações: viajar, estudar, trabalhar, fazer algo ou fazer nada. Raramente encontramos pessoas motivadas para tudo – estado geral de motivação, mas é comum as pessoas terem motivações para determinadas situações e não terem motivação para outras. Exemplo: posso ter motivação para estudar e não para trabalhar, posso ter motivação para viajar e não para estudar.

Os administradores enfrentam a dificuldade de estarem motivados, confiantes, comprometidos e decididos para alcançar seus objetivos; dificuldade esta que se amplia quando seu desafio passa a ser o de motivar as pessoas ao seu redor.

4.4 CONTROLE

• No dia de hoje, você foi eficiente e/ou eficaz?
• Pagou as contas?
• Como está o seu orçamento para este ano?
• Suas economias estão aumentando?
• Conseguiu concluir esta ou aquela atividade?
• Ficou bom?

Dentre estas e outras perguntas, precisamos buscar respostas em relação à administração da nossa vida ou das organizações - É preciso ter o controle.

O controle é a quarta função da administração que vai apresentar respostas em relação ao padrão de desempenho obtido. Este resultado pode revelar a necessidade de retornarmos às outras funções da administração, estudadas anteriormente. É preciso controlar o planejamento, a organização e a direção.

Este processo de controle permite monitorar e corrigir os planos traçados, com a finalidade de assegurar que os objetivos sejam alcançados. Aqui podemos constatar a necessidade de efetuar qualquer ação corretiva.

Enquanto crianças, temos a necessidade de controlar poucas coisas, e, à medida que vamos nos desenvolvendo, crescendo e assumindo maiores responsabilidade, passamos a ter a necessidade de maior controle. Uma empresa, quando nova, ainda pequena tem um nível de controle; e, conforme vai crescendo e se projetando, vai necessitar de maior controle. Claro que nos dias atuais, a competitividade para a maioria dos setores é extremamente alta, o que obriga as pequenas organizações a exercerem um controle muito amplo, desde cedo. Para que possamos estabelecer um processo de controle, que vai guiar nossas atividades aos objetivos predeterminados, segundo Caravantes et al. (2006, p. 533), este processo vai se basear nas etapas:

• Inicialmente é preciso saber onde se quer ou precisa chegar - estabelecer objetivos. Estes objetivos podem ser estabelecidos por padrões de quantidade, de qualidade, de tempo e de custo.
• Na sequência, faz-se necessário medir o desempenho: conhecer o desempenho que temos. É como se fôssemos verificar a temperatura corporal do ser humano.
• Este desempenho obtido deve ser comparado aos padrões estabelecidos, podendo ser de participação de mercado, produtividade, rentabilidade, responsabilidade social, desenvolvimento pessoal etc. Do exemplo anterior, vamos comparar a temperatura obtida com o padrão estabelecido. À medida que a temperatura estiver acima ou abaixo dos padrões, temos a indicação de alguma anormalidade.
• Por fim, se necessário, precisamos tomar decisões corretivas; para ajustar os resultados obtidos aos padrões estabelecidos.  

O controle tem a principal finalidade de acertar as falhas encontradas e prevenir-se da ocorrência de novas falhas. Para isso é preciso determinar quais resultados estão acima ou abaixo dos padrões, comunicar às pessoas que obtêm os resultados e utilizá-los para reforçar e corrigir o desempenho. No quadro a seguir encontramos a comparação entre três resultados:

QUADRO 9 – RESULTADO X AÇÕES

Igual ao esperado.	O resultado é igual ao objetivo. Uma recompensa pode ser apropriada.
Menor que o esperado.	O resultado ficou abaixo do objetivo. Uma ação corretiva pode ser apropriada. A redução do objetivo pode ser apropriada. Mais recursos podem ser necessários.
Acima do esperado.	O resultado é maior que o objetivo. Recompensas são apropriadas. O objetivo pode ser aumentado.

FONTE: Maximiano (2005)

Segundo Caravantes et al. (2006, p. 538), podemos exercer três formas de controle antes, durante ou depois da realização das tarefas:

• Prévio: o controle é realizado antes da realização das tarefas, onde os administradores criam normas, regulamentos e procedimentos conforme suas políticas; na tentativa de conduzir a ação aos resultados desejados.
• Simultâneo: a realização das tarefas, constatando o desempenho das pessoas, dos departamentos, das máquinas e equipamentos.
• Feedback: ou também conhecido como retorno. Nesta fase, o administrador analisa os resultados históricos registrados após a realização das tarefas.

Todo o controle também é estabelecido de acordo com os níveis da estrutura organizacional, temos um controle estratégico, tático ou gerencial e operacional. No nível estratégico, o controle é estabelecido pela alta administração, monitorando os resultados gerais com o mercado, direcionando o futuro da organização.

O controle tático ou gerencial visa estabelecer o controle das ações internas de médio prazo dentro dos departamentos, buscando integrar aos objetivos gerais da empresa.

No controle operacional, realizado na base da organização, analisamos a criação e adaptação da execução de cada um dos procedimentos focalizados nos processos e nas pessoas, visando eficiência nas ações – requerendo habilidade no relacionamento com as pessoas.